Lección 5 – El Valor de La Gestión de Proyectos Copy Copy

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El valor de la Gestión de Proyectos

La gestión de Proyectos  nace en las décadas de 60 y 70 a causa del crecimiento económico de grandes potencias como Estados Unidos y Canadá, ergo, el crecimiento,  diversidad y complejidad de proyectos del gobierno (por ejemplo, el de la llegada del hombre a la luna), tanto técnica como financieramente forzaron a la búsqueda de un estándar, una guía para la gestión efectiva. El objetivo principal fue aumentar el rendimiento global de todas las actividades en Alcance (eficacia), tiempo, costos y calidad (eficiencia), o sea no sólo enfocarse en la concreción de los objetivos sino en qué medida se alcanzan. Posteriormente se fueron mejorando aún más los procesos, buscando: disminución de riesgos, adelantarse a los problemas o resolverlos más tempranamente, estimación adecuada, integración vertical y horizontal, implementación de tecnología y sistemas informáticos para la gestión, entre otras áreas de conocimiento. Hoy, los organismos más reconocidos que dan un marco de referencia estándar para la Gestión son: el PMI (Project Management Institute) y la ISO (International Standarization Organization) con la norma ISO21500 de Gestión de Proyectos.

Para que comprendas el Valor de la Gestión de Proyectos, tanto para tu desarrollo como profesional como para tu organización, voy a contarte el caso de éxito más notable en la historia del PMI: la incorporación de la metodología PMI en la NASA.

Programa para la llegada del Hombre a la Luna

El programa de la llegada del hombre a la luna en 1969, decimos programa porque fue un conjunto de proyectos: torre de lanzamiento, cohete, la cápsula, la plataforma lunar, el centro de control y mando, los trajes lunares, la comida, entre otros, demandó casi 10 años de trabajo de más de 400 mil ingenieros, técnicos y científicos.  Hubo que gestionar el programa, sus proyectos, con sus recursos humanos y materiales y la gestión económica y financiera. La complejidad y el nivel de riesgo que demandaba este desafío era enorme, requería de la coordinación, ejecución, integración y control de una gran diversidad de proyectos todos alineados a una estrategia para la concreción de un objetivo superlativo: poner al primer hombre en la luna y traerlo sano y salvo al planeta tierra (lo que tuvo una duración de poco más de una semana).

A través de los años la NASA ha crecido en la cantidad y la complejidad de programas y proyectos. Comenzando con la llegada del hombre a la luna, pasando por los vehículos de investigación puestos en Marte, hasta la gran Estación Espacial Internacional.

Hay tres eventos que marcaron los grandes cambios de la NASA, son eventos que cambiaron la manera de hacer las cosas, desde de un enfoque individual pasando por un enfoque de desarrollo de equipos hasta llegar a ser una organización sistémica que aprende constantemente.  These events led to a shift in thinking from a focus on individual competency to developing teams and, finally, to becoming a learning organization. Las oficinas de los Directores de Ingeniería se convirtieron paulatinamente en grandes oficinas de Gestión de Proyectos (PMOs).

La fallida misión del Challenger, fue un cambio rotundo para la NASA. Representa una cadena de decisiones tomadas con poca e incorrecta información. Los decisores no tuvieron en cuenta errores cometidos del pasado, informes históricos, la opinión de grupos de expertos, y no hicieron un correcto análisis y gestión de riesgos. Este evento de fracaso llevó a un profundo cambio. En 1989 deciden incorporar el área de Gestión de Programas y Proyectos. Luego crean la Academia de liderazgo en Ingeniería de Programas y Proyectos (APPEL), y al día de hoy cuentan con oficinas de Gestión de Proyectos muy maduras (PMOs).

La NASA es un referente mundial de Ingeniería y también de Dirección y Gestión de Proyectos, es uno de los casos más destacados de éxito en la implementación de estándares, marcos de referencia y guías para la gestión. Lleva aportando conocimiento y experiencia por más de 30 años.

El Dr. Edward Hoffman (Director y Fundador de la Academia de Líderes de Programas, Proyectos e Ingeniería – APPEL) dice: “Cada centavo que se gasta, debe optimizarse en cada programa y proyecto” – “Trabajar mejor, más rápido, más barato”.

Un marco de referencia, la ayudó a planificar mejor, optimizar cada área de conocimiento (alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, recursos materiales, sistemas, comunicaciones, manejo de riesgos, calidad, interesados) estando preparados y pudiendo moverse adecuadamente frente al constante cambio y aumento de exigencias del entorno.

La NASA está convencida de que los grandes desafíos de la sociedad tienen forma de “proyectos y programas” por lo que la búsqueda de la excelencia en la gestión, es esencial para el éxito eficaz y eficiente.

Y algo más para que recuerdes: el 1er puesto más importante en la NASA es el de ASTRONAUTA, y el 2do más importante es el de DIRECTOR DE PROYECTOS.

Fuente de los datos:

https://www.pmi.org

https://www.pmi.org/business-solutions/white-papers/nasa-pmo

https://appel.nasa.gov/courses/

https://www.nasa.gov/careers/a-focus-on-project-management/

Volviendo a la Tierra, te invito a que te hagas nuevamente las siguientes preguntas clave en relación al nivel de gestión de proyectos que manejan en tu organización.

Preguntas Clave:

  • ¿Tus proyectos tienen sobrecostos y no cumplen con el presupuesto?
    ¿Tus proyectos no cumplen los plazos establecidos?
  • ¿Tus proyectos se desvían de sus objetivos?
  • Todo esto influye en el desempeño de los proyectos, en las tres variables fundamentales, los tres objetivos primordiales: Alcance, Tiempo y Costos.

En tu empresa:

  • ¿Utilizan metodologías de gestión de proyectos?
  • ¿Se trabaja con enfoque de Riesgos?
  • ¿Tienen sistemas digitales que den soporte a la gestión?
  • ¿Tiene problemas de integridad de datos e información de los proyectos?
  • ¿Definen Alcance, Tiempo y Costos de cada proyecto?
  • ¿Cómo miden la efectividad y el avance de los proyectos?
  • ¿Qué herramientas usan?
  • ¿Tienen roles y responsabilidades claramente definidos?
  • ¿Hay integración entre los objetivos de la organización y los de los proyectos que se manejan?
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